pm:P0.4 - Product lifecycle và ra quyết định trong bất định.md:plantuml-state — done — reviewer cx/gpt-5.6-sol
pm:P5.7 - Technical Product Management cho architecture, API, platform, data và AI.md:plantuml-component — failed — reviewer -
Error: Codex review requested revision: Sơ đồ ép mọi flow theo chuỗi SourceSystem/Processing → DataContract → StateStore. Source excerpt không nói mọi dữ liệu đều đến từ hệ thống ngoài, đi qua cùng contract hoặc phải được lưu state.; Câu “Mỗi flow đi qua contract hành vi, dữ liệu hoặc state” biến contract thành cấu trúc bắt buộc. Source chỉ nêu dependency thiếu contract tạo rủi ro; không định nghĩa ba loại contract này.; Artifact thiếu Quality targets gồm consistency, latency, throughput, availability và thiếu Unknowns cùng cách giảm bất định.; Boundary chưa thể hiện fallback khi thành phần ngoài lỗi và owner chịu trách nhiệm thông báo người dùng, dù đây là câu hỏi bắt buộc của phần System boundary.; Data flow chưa ghi rõ transformation, nơi lưu, consumer, failure behavior và owner cho từng flow. Một note chung không gắn trách nhiệm với từng đường truyền.; Component chưa thể hiện đầy đủ input, output, state, dependency và failure mode cho từng component. Monitoring chung không thay thế failure mode riêng.; State chưa biểu diễn source of truth, xử lý hai thay đổi đồng thời và transition chính. Note “cần xác minh” nêu câu hỏi nhưng không tạo cấu trúc để điền câu trả lời.; ExternalDependency ..> Monitoring ngụ ý hệ thống có thể giám sát trực tiếp dependency ngoài boundary. Cần ghi tín hiệu hoặc điểm quan sát do hệ thống sở hữu để tránh phát minh năng lực kiểm soát.; Hai hộp SourceSystem và ExternalDependency có thể trùng nhau nhưng quan hệ chưa rõ. Cần phân biệt nguồn dữ liệu gốc với dependency khác hoặc cho phép cùng hệ thống mang nhiều vai trò.
pm:P5.7 - Technical Product Management cho architecture, API, platform, data và AI.md:plantuml-deployment — done — reviewer cx/gpt-5.6-sol
pm:P5.7 - Technical Product Management cho architecture, API, platform, data và AI.md:plantuml-sequence — failed — reviewer -
Error: RuntimeError: Kroki HTTP 400:
Existing diagram contextual review failures
assets/diagrams/p0-1-product-manager-l-ai-v-ch-u-tr-ch-nhi-m-cho-i-u-g-001-94e80692.mmd — REVISE — Nhánh H không khớp lựa chọn trong prose: prose nêu “tiếp tục, điều chỉnh, hay khai tử”, nhưng sơ đồ dùng “Mở rộng” và đưa thẳng về Product Delivery. Đổi nhãn thành “Tiếp tục” hoặc bổ sung căn cứ cho quyết định mở rộng và điểm quay lại phù hợp.; Nút Product Delivery ghi “xây và vận hành phiên bản đủ chuẩn” trước bước Release. “Vận hành” trước phát hành gây sai trình tự; bỏ “vận hành” hoặc chuyển hoạt động này sang sau Release.; Cụm “phiên bản đủ chuẩn” và gateway “Đủ bằng chứng?” thiếu tiêu chí cụ thể. Gắn mức đủ bằng chứng với bốn rủi ro đã nêu và điều kiện sẵn sàng Delivery để tránh quyết định tùy ý.; Các chi tiết “4 rủi ro”, “tác động ngoài ý muốn” và “Sunset hoặc chuyển nguồn lực” mở rộng hợp lý nhưng chưa được prose giải thích đầy đủ. Bổ sung prose hỗ trợ hoặc giản lược nhãn về đúng nội dung đã trình bày.
assets/diagrams/p0-2-outcome-output-v-product-value-001-370920ee.mmd — REVISE — A, B và C bị ngắt kết nối; sơ đồ không thể hiện chuỗi được mô tả là bắt đầu từ vấn đề khách hàng rồi đi qua Output, Customer Outcome và Business Outcome. Cần nối luồng theo quan hệ được nêu trong phần văn bản.; Các bước "Mục tiêu khách hàng & Mục tiêu kinh doanh", "Giả thuyết về kết quả" và "Khám phá & Thử nghiệm" không được phần văn bản xác lập như các bước của chuỗi. Cần bỏ hoặc chỉ giữ khi bổ sung diễn giải tương ứng vào nội dung.; Các nhánh "Mở rộng hoặc tối ưu" và "Lặp lại, đổi hướng hoặc dừng" thêm quyết định cụ thể mà phần văn bản không nêu. Cần bỏ hoặc bổ sung tiêu chí và hành động này vào nội dung.; Gateway "Bằng chứng đủ mạnh?" thiếu định nghĩa về bằng chứng, ngưỡng đánh giá và chủ thể quyết định. Cần dùng điều kiện đo lường được hỗ trợ bởi phần văn bản hoặc bổ sung tiêu chí rõ ràng.; Vòng lặp J đến D chỉ quay lại khám phá và thử nghiệm, trong khi văn bản nói đo lường và học hỏi nhưng không giới hạn điểm quay lại. Cần tránh mô tả một vòng phản hồi cụ thể khi nội dung chưa hỗ trợ.; Bốn ranh giới "Không gian Vấn đề", "Không gian Chiến lược", "Không gian Giải pháp" và "Không gian Tác động" là phân loại mới, không được giải thích trong phần văn bản. Cần bỏ hoặc bổ sung định nghĩa và mục đích của từng không gian.
assets/diagrams/p0-3-product-operating-model-v-c-ch-t-ch-c-c-ng-vi-c-001-1930f7db.mmd — REVISE — Sơ đồ thiếu chủ thể ở các bước quyết định. Cần thể hiện lãnh đạo định hướng và giao vấn đề; đội đa chức năng được trao quyền chọn giải pháp.; Sơ đồ thiếu ranh giới quản trị dù đây là thành phần cốt lõi của mental model. Cần thể hiện quản trị giữ quyền tự chủ trong ranh giới, không phê duyệt từng giải pháp.; Nút "Outcome evidence" gộp hai loại bằng chứng nhưng phần giải thích phân biệt bằng chứng thị trường và bằng chứng người dùng. Cần phân biệt nhãn hoặc nguồn bằng chứng cho vòng lặp chiến lược và vòng lặp giải pháp.; Chuỗi Discovery → Delivery có thể bị hiểu thành quy trình tuần tự một chiều. Cần thể hiện quan hệ lặp giữa khám phá, phát triển, phát hành, đo lường hoặc làm rõ đây không phải stage-gate.; Nhãn "Team objectives" chưa nói rõ mục tiêu là vấn đề và kết quả mong muốn, không phải danh sách đầu ra. Cần dùng nhãn cụ thể, nhất quán với prose.; Sơ đồ chưa thể hiện việc bằng chứng quyết định đầu tư. Cần nối bằng chứng với quyết định tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng đầu tư.
assets/diagrams/p0-3-product-operating-model-v-c-ch-t-ch-c-c-ng-vi-c-002-a98e7bf4.mmd — REVISE — Sơ đồ trình bày khám phá rồi mới phát triển theo chuỗi, trái với nội dung hai luồng chạy song song và không bàn giao. Cần thể hiện hai luồng đồng thời, có vòng phản hồi giữa chúng.; Sơ đồ không thể hiện cùng một product team sở hữu cả khám phá và phát triển. Cần bổ sung ranh giới hoặc nhãn sở hữu chung để tránh hiểu thành hai đội.; Nhãn "Outcome moving?" mơ hồ vì không nêu kết quả thay đổi theo hướng mục tiêu hay chỉ thay đổi bất kỳ. Cần đổi thành điều kiện cụ thể về tiến triển toward outcome mục tiêu.; Nhánh "Yes" từ "Outcome moving?" gộp ba hành động không tương đương: mở rộng, tối ưu, chuyển mục tiêu. Cần tách hoặc nêu tiêu chí chọn hành động để tránh kết luận tùy ý.
assets/diagrams/p0-4-product-lifecycle-v-ra-quy-t-nh-trong-b-t-nh-001-14482fb9.mmd — REVISE — Nút “Quyết định: tiếp tục, xoay trục hoặc dừng” chỉ có một luồng D --> L. Luồng này thể hiện cả “dừng” cũng quay lại lập kế hoạch, gây sai nghĩa. Cần biểu diễn các kết quả quyết định riêng, ít nhất tách “dừng” khỏi vòng lặp; hoặc đổi nhãn nút thành quyết định luôn dẫn tới vòng học tiếp theo.; Nút “Phản ứng khách hàng” thu hẹp “quan sát hành vi thật” thành phản ứng của khách hàng, dù phép thử có thể đo hành vi hoặc bằng chứng khác. Cần dùng nhãn bám đúng phạm vi của phần văn bản.
assets/diagrams/p0-4-product-lifecycle-v-ra-quy-t-nh-trong-b-t-nh-002-69f3de58.mmd — REVISE — Các điều kiện “Dữ liệu đủ tin cậy?”, “Chỉ số lõi cải thiện bền vững?” và “Chạy phép thử an toàn” không được phần văn xuôi định nghĩa hoặc gắn tiêu chí; cần bổ sung tiêu chí trong văn xuôi hoặc đổi nhãn theo khái niệm đã được hỗ trợ.; Nhánh “Có, thực thi chưa tốt” đưa ra chẩn đoán nguyên nhân nhưng văn xuôi không hỗ trợ cách xác định; cần bổ sung căn cứ phân biệt lỗi thực thi với giả định sai.; Điều kiện “Không rõ và sắp hết nguồn lực” dùng “nguồn lực” mơ hồ, chưa phản ánh định nghĩa runway là số lần xoay trục còn lại; cần ghi rõ ngưỡng runway đã định trước hoặc bổ sung định nghĩa tương ứng.; Nút “Sunset/Stop” bỏ qua các nghĩa vụ bắt buộc đã nêu: lý do, thời hạn, xuất dữ liệu, phương án thay thế, hỗ trợ và pháp lý; cần thể hiện bước lập kế hoạch khai tử hoặc liên kết rõ tới các yêu cầu này.
assets/diagrams/p1-1-strategy-kernel-ch-n-o-n-guiding-policy-v-h-nh-ng-nh-t-qu-n-001-d13f63a6.mmd — REVISE — Thiếu ranh giới Product Strategy (Chiến lược sản phẩm). Cần thể hiện Diagnosis, Guiding Policy, Coherent Actions nằm trong hoặc cấu thành Product Strategy, thay vì nối trực tiếp Vision với kernel mà không gọi tên tầng chiến lược sản phẩm.; Liên kết Roadmap & Backlog → Bằng chứng ngụ ý tài liệu lập kế hoạch tự tạo bằng chứng. Cần thể hiện thực thi tạo bằng chứng, hoặc đổi nhãn nút để bao gồm thực thi rõ ràng.; Vai trò của Blue Ocean Strategy biến mất dù phần dẫn nhập nói mental model ghép ba nguồn. Cần thể hiện các công cụ tái định hình giá trị cung cấp đầu vào cho chẩn đoán hoặc chính sách định hướng; nếu không, giới hạn phạm vi sơ đồ thành kernel và vòng thực thi.; Nhãn nút chưa song song: ba nút kernel dùng câu hỏi, các nút khác dùng mô tả. Cần dùng cùng cấu trúc diễn đạt và giữ thuật ngữ cụ thể.
assets/diagrams/p1-2-product-vision-product-principles-v-nh-ng-l-a-ch-n-ph-i-t-b-001-af5bb06b.mmd — REVISE — Cạnh "Outcome Evidence -- Challenges --> Product Vision" bỏ mất điều kiện và chủ thể: chỉ khi không chiến lược nào khả thi, lãnh đạo mới xem xét lại tầm nhìn. Phải thể hiện điều kiện và quyền sở hữu này, hoặc bỏ quan hệ trực tiếp.; Mốc "Tương lai 2–10 năm" không được phần văn xuôi xác lập. Bỏ mốc hoặc bổ sung căn cứ trong nội dung.; Subgraph "Constraints & Feedback" đặt Outcome Evidence cùng Product Principles, dễ khiến bằng chứng kết quả bị hiểu là ràng buộc. Tách rõ nguyên tắc khỏi vòng phản hồi.; Các nhãn "Informs", "Challenges" và "Guides" mơ hồ, không song song với cách diễn đạt tiếng Việt của phần còn lại. Dùng nhãn cụ thể, nhất quán, mô tả tác động thực tế.
assets/diagrams/p1-3-positioning-category-v-l-i-th-c-nh-tranh-001-6dc74d8c.mmd — REVISE — Sơ đồ gần như sao chép nguyên 10 bước đã đánh số; luồng tuyến tính không bổ sung quan hệ, điểm quyết định hoặc ranh giới mới. Cần làm rõ giá trị riêng của hình thay vì chỉ trực quan hóa lại danh sách.; Phần văn bản yêu cầu tách biệt ba tầng Nhận thức, Thị trường và Hệ thống, nhưng sơ đồ gộp mọi bước vào một chuỗi không có ranh giới tầng. Cần thể hiện bước nào thuộc từng tầng và tránh ngụ ý chúng là một quy trình đồng nhất.; Nút G liệt kê bốn cách chơi nhưng không thể hiện tiêu chí hoặc nhánh lựa chọn, khiến các phương án trông như một bước chung. Cần biểu diễn đây là điểm quyết định hoặc nêu rõ đầu ra là lựa chọn một chiến lược.; Nhãn "tạo mới" thiếu đối tượng và không song song với "tái cấu trúc"; cần ghi rõ tạo mới danh mục hay thị trường theo nội dung prose.; Nhãn "Thuộc tính đó tạo kết quả giá trị nào?" mơ hồ và kém tự nhiên so với khái niệm giá trị trong prose. Cần dùng câu hỏi cụ thể về kết quả khách hàng quan tâm.; Cạnh J --> A ngụ ý mọi quyết định giữ, mở rộng hoặc định vị lại đều khởi động lại toàn bộ chu trình. Prose chỉ yêu cầu theo dõi và điều chỉnh, không xác nhận vòng lặp vô điều kiện. Cần thể hiện điều kiện rà soát hoặc chỉ nối lại khi thay đổi giả định định vị.
assets/diagrams/p1-4-business-model-value-proposition-v-t-nh-kh-thi-th-ng-m-i-001-3ece3dc7.mmd — REVISE — Nhãn “Road Test” không xuất hiện trong phần văn bản; văn bản chỉ định The Seven Domains Model. Đổi nhãn để gọi đúng mô hình đã nêu hoặc giải thích rõ Road Test là cách áp dụng mô hình đó.; Luồng F–G–H bỏ qua cơ chế tạo bằng chứng gồm Hypothesis Inventory, Test Card, Learning Card và Progress Board, dù đây là thành phần chính của câu hỏi thứ ba. Bổ sung bước quản lý giả thuyết, kiểm thử, ghi nhận học hỏi và cập nhật quyết định, hoặc ghi rõ các hoạt động này nằm trong từng bước kiểm chứng.; Điều kiện “Khách hàng hành động (sử dụng, trả tiền)?” cụ thể hơn bằng chứng được phần văn bản hỗ trợ. Phần văn bản chỉ nêu “sức kéo thị trường”; sử dụng và trả tiền có thể là tín hiệu khác nhau. Đổi gateway thành tiêu chí sức kéo thị trường hoặc bổ sung cơ sở cho hai hành vi này trong văn bản.; Nhánh “Bằng chứng đủ mạnh? — Không” đi thẳng đến dừng hoặc định hình lại cơ hội, bỏ trường hợp tiếp tục kiểm thử khi bằng chứng chưa đủ. Thêm vòng lặp thu thập bằng chứng hoặc phân biệt “bằng chứng bác bỏ” với “bằng chứng chưa đủ”.; Cạnh N → B biến việc quay lại thẩm định toàn bộ cơ hội thành bước bắt buộc. Văn bản chỉ nói kết quả thí nghiệm “có thể” buộc nhóm định hình lại cơ hội. Thể hiện đây là nhánh có điều kiện hoặc cho phép cải tiến tiếp mà không luôn quay lại B.
assets/diagrams/p1-5-market-research-v-market-intelligence-t-d-li-u-n-quy-t-nh-001-03811caf.mmd — REVISE — Nhãn "Tổng hợp dữ kiện" thu hẹp sai bước Synthesis; phải thể hiện cả dữ kiện, diễn giải, giả định và hàm ý.; Nút "Đối chiếu & đánh giá độ tin cậy" nhập hai bước có mục đích khác nhau; phải tách Triangulation khỏi Confidence Assessment để giữ rõ phương pháp đối chiếu và kết quả chấm độ tin cậy.; Nhãn "Quyết định & điều kiện xem lại" không thể hiện Decision Record; phải nêu biên bản gồm quyết định, bằng chứng, bất định, người duyệt và điều kiện xem lại.; Sơ đồ bỏ các thuộc tính quan trọng của quyết định cần hỗ trợ: lựa chọn, người phê duyệt, thời hạn và hậu quả; phải bổ sung hoặc làm rõ tại nút đầu.; Nhãn "Thu thập thứ cấp & sơ cấp" không thể hiện nguyên tắc dùng dữ liệu có sẵn trước và chỉ tạo dữ liệu mới khi khoảng trống còn quan trọng; phải thể hiện điều kiện chuyển sang thu thập sơ cấp.
assets/diagrams/p1-6-pricing-packaging-monetization-v-product-economics-001-e7682b9e.mmd — REVISE — Linear one-way chain implies rigid sequence, contradicting statement that technical, legal, and cost constraints can force upstream changes. Add explicit constraint-driven feedback toward affected upstream concepts or visually mark chain as logical rather than sequential.; Revenue Model label omits "how" payment occurs, though surrounding definition requires who pays, for what, how, and when. Include payment mechanism.; Packaging label omits services and terms, weakening distinction between package contents and feature access. Include features, rights, services, and terms.; Pricing label omits price structure, despite surrounding definition and decision rule treating package structure and charging architecture as essential. Include structure explicitly.
assets/diagrams/p2-1-problem-discovery-v-x-y-d-ng-hi-u-bi-t-li-n-t-c-v-kh-ch-h-ng-001-62179d32.mmd — REVISE — Luồng C → D → E biến Customer Conversation thành nguồn duy nhất tạo Evidence, trong khi phần văn bản yêu cầu đối chiếu nhiều nguồn và thu dữ kiện từ hành vi thật. Cần thể hiện Conversation là một phương thức thu bằng chứng, không phải cổng bắt buộc duy nhất.; Thiếu vòng phản hồi từ bằng chứng/phỏng vấn về Focused Segment. Văn bản nêu rõ nhiều phỏng vấn có thể sửa phân khúc; cần thể hiện khả năng cập nhật B.; Nhãn Impact chưa bao quát rõ thử nghiệm thất bại, nhưng I → F đang đại diện cho việc sửa Opportunity Space sau thất bại. Cần đổi trạng thái nguồn thành kết quả học được từ thử nghiệm hoặc làm rõ Impact gồm cả kết quả âm.; Opportunity Space chỉ liệt kê nhu cầu, điểm đau, mong muốn, bỏ trở ngại, giải pháp thay thế và chi phí vốn là thành phần trọng tâm trong phần văn bản. Cần bổ sung hoặc dùng nhãn bao quát đúng phạm vi.
assets/diagrams/p2-1-problem-discovery-v-x-y-d-ng-hi-u-bi-t-li-n-t-c-v-kh-ch-h-ng-002-df57f672.mmd — REVISE — Nhãn “Opportunity A”, “Opportunity B”, “Opportunity A1”, “Opportunity A2”, “Solution 1” và “Solution 2” quá trừu tượng; thay bằng ví dụ cụ thể hoặc nhãn mô tả rõ vai trò của từng nút.; Các nhánh B và A2 dừng trước Solution Space, trong khi sơ đồ tuyên bố cấu trúc OST có bốn tầng; hoàn thiện các tầng còn lại hoặc đánh dấu rõ đây là cây rút gọn.; Sơ đồ không thể hiện ranh giới quan trọng của Marketplace: mỗi phía cần cây riêng; bổ sung ranh giới này hoặc chú thích phạm vi sơ đồ.
assets/diagrams/p2-2-customer-interview-t-o-b-ng-ch-ng-thay-v-l-i-khen-001-9fcb4de3.mmd — REVISE — Sơ đồ thêm các bước không được phần văn bản hỗ trợ: chọn phân khúc, chọn đúng ba điều cần học, cập nhật cây cơ hội–giải pháp, kiểm tra giải pháp, yêu cầu cam kết và đo tác động. Bỏ các bước này hoặc bổ sung căn cứ trong văn bản.; Nhãn “Đủ giảm rủi ro cho bước kế tiếp?” không nêu loại rủi ro, tiêu chí đủ hoặc bước kế tiếp cụ thể. Cần định nghĩa điều kiện quyết định bằng tiêu chí có thể quan sát.; Sơ đồ bỏ chủ thể thực hiện dù văn bản nhấn mạnh đội xây sản phẩm, Product Trio, cấu hình hai người và luân phiên thành viên. Cần thể hiện quyền sở hữu và vai trò dẫn–ghi chú nếu sơ đồ mô tả quy trình.; Nhánh “Chưa” quay về “Chọn ba điều cần học” giả định mọi bằng chứng thiếu đều cần đổi mục tiêu học; văn bản còn cho phép bỏ dữ liệu yếu, sửa câu hỏi hoặc đổi hướng. Cần thể hiện đúng các lựa chọn này.; Luồng kết thúc sau “Đo tác động và cập nhật quyết định”, không thể hiện nhịp tiếp xúc lặp lại hằng tuần. Cần đóng vòng về chu kỳ khám phá tiếp theo.; “Yêu cầu cam kết” mơ hồ về loại cam kết, đối tượng và bằng chứng thu được. Cần dùng nhãn cụ thể hoặc bỏ nếu văn bản không định nghĩa.
assets/diagrams/p2-3-jobs-to-be-done-hi-u-ti-n-b-kh-ch-h-ng-mu-n-t-c-001-bddbfd3b.mmd — REVISE — Thiếu câu hỏi 6: các lực kéo khách hàng sang giải pháp mới và lực giữ họ ở cách cũ. Bổ sung nút hoặc quan hệ thể hiện rõ động lực chuyển đổi và rào cản duy trì hiện trạng.; Nút "Cách hiện tại, điểm đau, cách chữa tạm" kết thúc cụt, nên không ảnh hưởng đến phân khúc hoặc đề xuất giá trị. Nối nội dung này vào đánh giá mức được đáp ứng hoặc quá trình hình thành Value Proposition.; Nút "Value Proposition (đề xuất giá trị) và chiến lược" gộp hai khái niệm và bỏ điều kiện doanh nghiệp vẫn thu được giá trị. Tách hoặc sửa nhãn để thể hiện cả cải thiện cho khách hàng và khả năng thu giá trị của doanh nghiệp.; Nút "Thử nghiệm, học hỏi, đầu tư tiếp hoặc dừng" chưa nêu đối tượng kiểm chứng. Sửa nhãn để thể hiện kiểm chứng giả thuyết bằng bằng chứng trước quyết định đầu tư.
assets/diagrams/p2-4-opportunity-solution-tree-v-discovery-cadence-001-faebb50a.mmd — REVISE — Nút O nêu mục tiêu “Hoàn thành khóa đầu: 20% lên 30%”, nhưng phần văn bản không cung cấp mức 20% hoặc 30%; cần bỏ số liệu hoặc dùng kết quả được phần này xác nhận.; Các nút P1, P3, P4 và phần lớn nhánh T2–T4 không được phần văn bản hỗ trợ; cần bỏ khỏi sơ đồ hoặc bổ sung căn cứ trong văn bản.; Luồng X1 --> X2 bỏ mất bước sửa lỗi liên kết bằng nhắc ngữ cảnh và kiểm thử lại quy mô nhỏ; cần thể hiện bước sửa, vòng kiểm thử thứ hai và điều kiện đạt tín hiệu tích cực trước khi phát hành 2%.; Sơ đồ không thể hiện tiêu chí quyết định: hoàn thành ít nhất 6/10 và điểm hiểu bài không giảm quá ngưỡng định trước; cần thêm cổng quyết định cùng nhánh không đạt.; Sơ đồ không thể hiện ngoại lệ “hoàn thành tăng nhưng hiểu bài giảm”; cần thêm nhánh sửa cách chia và không đầu tư toàn bộ hệ thống.; Nhãn A2 “Điểm hoàn thành tăng quay lại” mơ hồ và thiếu quan hệ kiểm chứng; cần diễn đạt cụ thể rằng điểm hoàn thành ngắn làm người học quay lại thường xuyên hơn.; Nhãn X1 “10 người dùng mục tiêu” thiếu tiêu chí mẫu; cần ghi rõ người dùng mới có quỹ thời gian học dưới 15 phút mỗi lần.; Bước X2 thiếu ranh giới thẩm quyền: Product Trio không tự quyết việc chạm người dùng thật; cần thể hiện xác nhận từ chủ sở hữu rủi ro vận hành/hỗ trợ khách hàng.; Bước X2 không thể hiện đo lường tối thiểu gồm bắt đầu, hoàn thành đoạn, quay lại trong bảy ngày, điểm hiểu bài và khiếu nại; cần bổ sung để tránh trình bày Live Prototype như mở rộng không có kiểm soát.; Sơ đồ kết thúc tại phát hành 2% và bỏ kết quả đủ tốt để đầu tư phiên bản vận hành; cần thêm kết quả và quyết định đầu tư, cùng nhánh dừng hoặc sửa nếu tín hiệu không đạt.
assets/diagrams/p2-5-t-insight-n-problem-framing-c-th-ra-quy-t-nh-001-d4de53df.mmd — REVISE — Luồng bỏ qua bước chủ động tìm bằng chứng phản bác sau khi nhận ra pattern; thêm kiểm tra phản chứng trước khi hình thành insight.; Luồng bỏ qua bước tách triệu chứng khỏi root cause giữa insight và problem frame; thêm bước này hoặc đưa root cause thành thành phần cụ thể của Problem Frame.; Luồng bỏ qua assumption dù phần văn bản yêu cầu ghi rõ phần chưa biết trước khi chọn quyết định; thêm assumption trước gateway đánh giá mức đủ bằng chứng.; Nhãn "Outcome Link: giá trị khách hàng & kinh doanh" không khớp thuật ngữ customer outcome và business outcome; sửa nhãn để thể hiện hai outcome, không chỉ giá trị chung.; Gateway "Bằng chứng đủ cho quyết định nào?" thiếu tiêu chí về giả định, liên kết chiến lược và outcome; làm rõ rằng quyết định dựa trên mức chắc chắn của vấn đề, giải pháp, giá trị và độ phù hợp chiến lược.
assets/diagrams/p2-5-t-insight-n-problem-framing-c-th-ra-quy-t-nh-002-67cb0da0.mmd — REVISE — Nhánh không nối được customer outcome với business outcome dẫn tới “Kiểm tra chiến lược & value exchange” nhưng thiếu kết quả dừng mà prose nêu rõ. Bổ sung gateway sau kiểm tra: nối được thì tiếp tục, không nối được thì dừng.; Gateway “Rủi ro kỹ thuật/vận hành thấp?” cùng hai kết quả “Xây, đo, lặp” và “Tách rủi ro và thử phần nhẹ nhất” không được prose hỗ trợ đầy đủ. Bổ sung lập luận tương ứng trong prose hoặc loại nhánh này khỏi diagram.; Nhãn “Giải pháp đã đủ rõ?” thiếu tiêu chí quyết định. Làm rõ mức “đủ rõ” bằng bằng chứng cần có, như concept/prototype đã kiểm chứng outcome hoặc giả định chính.; “Chạy concept” mơ hồ và không song song với “concierge” hoặc “prototype”. Đổi thành hành động kiểm chứng cụ thể, như “Thử concept, concierge hoặc prototype”.; Các node hành động không nêu owner. Nếu quy trình cần phân định trách nhiệm BA/PM hoặc nhóm delivery, bổ sung owner; nếu section chủ ý mô tả decision rule chung, nêu rõ phạm vi đó trong prose.
assets/diagrams/p3-1-assumption-mapping-v-gi-thuy-t-c-th-ki-m-ch-ng-001-6a10c7fd.mmd — REVISE — Hai nhánh "Tiếp tục" và "Đổi hướng" cùng quay về "Mô hình hóa giả định", nên không thể hiện hậu quả quyết định khác nhau. Cần chỉ rõ hành động tương ứng hoặc trạng thái mô hình thay đổi trước khi lặp.; Chuỗi quản trị trong prose kết thúc bằng "Action", nhưng sơ đồ chuyển từ "Ra quyết định" thẳng sang vòng lặp hoặc kết thúc. Cần thể hiện hành động sau quyết định, gồm thực thi, đổi hướng hoặc dừng cược.; Nhãn "Tiếp tục" mơ hồ: không rõ tiếp tục thử nghiệm, tiếp tục mô hình hiện tại hay chuyển sang thực thi. Cần dùng nhãn nêu rõ đối tượng và kết quả.
assets/diagrams/p3-1-assumption-mapping-v-gi-thuy-t-c-th-ki-m-ch-ng-002-7b3118fb.mmd — REVISE — Nhãn "mô hình thất bại" lệch khỏi tiêu chí trong văn bản là "ý tưởng thất bại"; sửa để giữ nguyên đối tượng được đánh giá.; Các kết quả "thách thức chất lượng", "tiếp tục theo dõi", "lưu và theo dõi", "thử nghiệm ngay" và "chưa ưu tiên" đưa thêm hành động không được phần văn bản xác lập; thay bằng mô tả vị trí, mức bằng chứng và mức quan trọng được hỗ trợ trực tiếp.; Nhãn "thách thức chất lượng" mơ hồ, không cho biết chất lượng của bằng chứng, giả định hay thử nghiệm; dùng tiêu chí cụ thể từ phần mô tả trục.; Nhánh trên phải chưa nêu "Riskiest Hypotheses" hoặc "Leap-of-Faith Assumptions", dù đây là kết luận trọng tâm ngay sau sơ đồ; bổ sung khái niệm này vào kết quả tương ứng.
assets/diagrams/p3-2-thi-t-k-experiment-v-strength-of-evidence-001-f1a335f9.mmd — REVISE — Nhãn "Business outcome: hành vi cần thay đổi" nhập nhằng business outcome với user behavior, trong khi phần văn xuôi phân biệt business outcome và user outcome. Cần sửa nhãn để thể hiện đúng loại outcome hoặc bổ sung bước user outcome nếu đó là hành vi được nói tới.; Nhánh "Kill" và kết quả "Dừng và tái phân bổ nguồn lực" không được phần văn xuôi xác lập; phần này chỉ nêu Pivot or Persevere. Cần bổ sung cơ sở trong văn xuôi hoặc bỏ nhánh.; Gateway "Decision" không thể hiện tiêu chí quyết định trung tâm: mức cam kết phải tương xứng với strength of evidence, cùng tính đắt, khó đảo ngược và mức ảnh hưởng. Cần làm rõ điều kiện dẫn đến từng nhánh.; Nhánh "Persevere" gộp hai hành động khác nhau bằng "hoặc": tăng strength of evidence và kiểm tra risk kế tiếp. Cần tách điều kiện hoặc làm rõ khi nào chọn mỗi hành động.
assets/diagrams/p3-2-thi-t-k-experiment-v-strength-of-evidence-002-072ef4bc.mmd — REVISE — Luồng chỉ dẫn tới Kill khi evidence bác bỏ hypothesis và không còn hướng khả thi; section còn nêu bốn căn cứ Kill khác: unit economics không đạt, constraint không xử lý được, opportunity cost không còn phù hợp, và metric cốt lõi không cải thiện sau nhiều vòng. Bổ sung hoặc thể hiện đầy đủ các căn cứ này.; Các gateway "Có liên quan trực tiếp tới hypothesis?" và "Evidence đủ mạnh so với mức cam kết?" không được section xác lập; "mức cam kết" cũng mơ hồ. Loại bỏ hoặc gắn với tiêu chí cụ thể có trong prose.; Các nhánh Persevere, Pivot, thiết kế lại measurement và chạy experiment mạnh hơn mở rộng sang khung quyết định không được section hỗ trợ. Chỉ giữ nếu prose lân cận định nghĩa rõ các bước và điều kiện này.; Nhánh "Chưa rõ" chỉ yêu cầu kiểm tra data quality và alternative explanation nhưng không chỉ ra quyết định tiếp theo. Hoàn thiện vòng phản hồi hoặc kết quả để tránh trạng thái cụt.; Diagram bỏ mất ý nghĩa Kill như quyết định tái phân bổ vốn và cảnh báo về sản phẩm đủ tồn tại nhưng không đủ tăng trưởng. Thể hiện rõ hậu quả tái phân bổ và trường hợp "vùng đất của những xác sống" nếu diagram nhằm tóm tắt section này.
assets/diagrams/p3-3-mvp-prototype-v-c-ch-h-c-v-i-chi-ph-th-p-001-cd7cb61f.mmd — REVISE — Nhánh "Xoay trục hoặc dừng" luôn quay lại "Chọn giả định rủi ro nhất", khiến kết quả "dừng" vẫn tiếp tục vòng lặp. Tách kết quả dừng thành điểm kết thúc; chỉ xoay trục mới quay lại vòng học.; Nhánh "Sửa phép thử hoặc thu thêm bằng chứng" gộp hai hành động nhưng đều quay về bước chọn giả định. Sửa phép thử hoặc thu thêm bằng chứng thường tiếp tục từ bước thiết kế bằng chứng, tạo hiện vật hoặc kiểm thử; cần nối lại đúng bước tương ứng hoặc tách nhánh.
assets/diagrams/p3-4-desirability-viability-feasibility-v-business-risk-001-421b5065.mmd — REVISE — Các mũi tên B → C → D mô tả Desirability, Feasibility và Viability như chuỗi tuần tự, trái với yêu cầu kiểm tra đồng thời trong phần văn bản. Cần thể hiện ba nhóm rủi ro như các nhánh song song hoặc vòng lặp có quan hệ qua lại.; Nút E dùng hình thoi nhưng không biểu diễn điều kiện hay lựa chọn loại trừ; bốn nhánh F–I đều là kiểm tra bắt buộc. Cần dùng nút quy trình hoặc ghi rõ logic phân nhánh.; Luồng F, G, H, I đi thẳng đến quyết định làm thiếu chuỗi Hypothesis–Evidence–Insight–Action mà đoạn sau xác định là nguồn tạo quyết định. Cần thể hiện bước tổng hợp bằng chứng và nhận định trước Persevere, Pivot hoặc Kill.; Nút J gộp ba kết quả khác nhau vào một trạng thái, không nêu điều kiện chọn từng kết quả. Cần tách ba kết quả hoặc bổ sung cổng quyết định cùng tiêu chí dựa trên bằng chứng.; Nhãn Viability chỉ dùng tiêu chí “doanh thu vượt chi phí”, bỏ khả năng cấp vốn cho hoạt động và phù hợp mục tiêu tổ chức. Cần mở rộng nhãn để phản ánh đủ định nghĩa trong văn bản.; Sáu lớp kiểm tra trong văn bản không được ánh xạ rõ: nhu cầu khách hàng, sức hấp dẫn thị trường, chuỗi giá trị, cơ chế kiếm tiền, cấu trúc ngành và độ phù hợp đội ngũ. Cần làm rõ quan hệ giữa từng nút và sáu lớp này.
assets/diagrams/p4-2-design-thinking-t-kh-m-ph-n-gi-i-ph-p-001-6ba71ed3.mmd — REVISE — Sơ đồ không thể hiện hai vòng lặp lồng nhau dù đây là khái niệm trung tâm của mục. Cần phân định rõ Micro Cycle và Macro Cycle, gồm phạm vi và điểm chuyển tiếp giữa hai vòng.; Micro Cycle trong văn bản có bước phản tư, nhưng sơ đồ kết thúc kiểm thử bằng cổng bằng chứng mà không thể hiện phản tư. Cần bổ sung trạng thái phản tư hoặc xác định cổng bằng chứng chính là bước này.; Nút "Kiểm tra Value Proposition & Business Model" gộp hai lớp bằng chứng mà văn bản yêu cầu tách biệt. Cần thể hiện tuần tự: kiểm tra giá trị giải pháp trước, rồi kiểm tra mô hình kinh doanh.; Nhánh "Ủng hộ" không nói rõ bằng chứng ủng hộ giả thuyết nào và dễ bị hiểu là đủ để chuyển thẳng sang cả Value Proposition lẫn Business Model. Cần đặt điều kiện chuyển bước cụ thể và giới hạn kết luận theo lớp bằng chứng.; Văn bản nói nhóm có thể quay lại bất kỳ bước nào khi có thông tin mới, nhưng sơ đồ chỉ cho phép quay lại C hoặc F. Cần thể hiện khả năng quay lại các bước phù hợp hoặc ghi rõ các mũi tên chỉ là đường lặp điển hình.; Nút "Triển khai, đo lường, và tiếp tục tiến hóa" đặt triển khai ngay sau kiểm tra gộp, làm mờ điều kiện mở rộng quy mô và tính bền vững. Cần tách hoặc ghi rõ các ngưỡng bằng chứng trước triển khai và tăng trưởng.
assets/diagrams/p4-3-lean-ux-v-c-ng-t-c-a-ch-c-n-ng-001-5e4e9336.mmd — REVISE — Nhãn "Cơ hội A", "Cơ hội B", "Cơ hội con A1", "Giải pháp 1" và "Giải pháp 2" quá trừu tượng; thay bằng ví dụ cụ thể về nhu cầu, điểm đau hoặc mong muốn khách hàng và các giải pháp tương ứng.; Hai nút cùng mang nhãn "Kiểm thử giả định" không cho biết giả định hoặc bằng chứng cần thu thập; đặt nhãn cụ thể, song song để thể hiện cách kiểm thử giúp so sánh từng giải pháp.; "Cơ hội B" và "Cơ hội con A2" kết thúc không có giải pháp hoặc kiểm thử, dễ bị hiểu là nhánh hoàn chỉnh nhưng thiếu tầng; hoặc phát triển đủ bốn tầng, hoặc đánh dấu rõ đây là nhánh chưa khám phá.; Sơ đồ chưa làm rõ ranh giới giữa Opportunity Space và Solution Space dù đây là giá trị cốt lõi được phần văn bản nhấn mạnh; thêm phân nhóm hoặc nhãn tầng.
assets/diagrams/p4-4-user-story-mapping-v-l-t-c-t-gi-tr-001-1166ac1b.mmd — REVISE — Ba loại "Learning Slice", "Development Slice" và "Release Slice" không được định nghĩa hoặc phân biệt trong phần văn xuôi. Cần bổ sung cơ sở khái niệm trong nội dung hoặc bỏ phân loại khỏi sơ đồ.; Gateway hỏi "Bất định lớn nhất nằm đâu?" nhưng nhánh "Đủ tin cậy để phát hành" mô tả mức độ sẵn sàng, không mô tả vị trí hay loại bất định. Cần đổi điều kiện thành loại rủi ro phát hành cụ thể hoặc đổi câu hỏi gateway để mọi nhánh cùng trả lời một tiêu chí.; Nhánh "Development Slice" đi thẳng đến "Evidence" dù phần văn xuôi không nói việc xây dựng tự thân tạo ra bằng chứng học hỏi. Cần thể hiện bước đo lường hoặc đánh giá tạo bằng chứng, hoặc nối lát cắt phát triển đến kết quả phù hợp được nội dung hỗ trợ.; Nhánh phát hành kết thúc ở "Business impact" nhưng không quay lại quyết định, trong khi mental model nêu "đo lường, rồi điều chỉnh quyết định". Cần thể hiện vòng phản hồi từ kết quả sử dụng hoặc tác động kinh doanh về bản đồ hay quyết định lát cắt.; Nhãn "Khả năng xây hoặc lịch giao" gộp feasibility và scheduling thành một điều kiện mơ hồ. Cần dùng tiêu chí rủi ro cụ thể, song song với các nhánh còn lại.
assets/diagrams/p4-5-design-system-nh-m-t-s-n-ph-m-n-i-b-002-9dcfe013.mmd — REVISE — "Đo và điều chỉnh" không được phần văn xuôi hỗ trợ; xóa nút này hoặc bổ sung nội dung tương ứng trong văn xuôi.; "Cơ chế giảm nhược điểm" quá trừu tượng và không nêu cơ chế cụ thể; thay bằng các biện pháp đã có trong phần văn xuôi như review, quyền phủ quyết, cân bằng User Benefit–Technical Efficiency hoặc mô hình lai.; Các mũi tên vào "Mô hình vận hành" dễ biểu đạt sai rằng ba phổ tạo thành một chuỗi hội tụ, trong khi văn xuôi xác định chúng là ba phổ độc lập; cần thể hiện rõ ba chiều lựa chọn độc lập.; Sơ đồ bỏ qua decision criteria của phổ nghiêm ngặt–linh hoạt và các rủi ro, đánh đổi chính của cả ba phổ; cần thể hiện ít nhất quan hệ giữa lựa chọn, tiêu chí và đánh đổi nếu muốn sơ đồ bổ sung giá trị.
assets/diagrams/p4-5-design-system-nh-m-t-s-n-ph-m-n-i-b-003-35c8ed25.mmd — REVISE — Nhánh “Không” từ “Nhu cầu hoặc hành vi đã rõ?” dừng tại “Làm rõ mục đích và hành vi”; cần nối lại bước đánh giá sau khi làm rõ hoặc ghi rõ đây là kết quả kết thúc.; “Có tín hiệu tái sử dụng?” dùng tiêu chí mơ hồ; cần nêu tín hiệu cụ thể được định nghĩa trong phần văn xuôi.; “Đánh giá tên, tiếp cận, tác động và chủ sở hữu” gộp nhiều tiêu chí nhưng không nêu quyết định hoặc kết quả sau đánh giá; cần thể hiện cổng phê duyệt, kết quả chấp nhận/từ chối, hoặc ghi rõ đây là trạng thái kết thúc.; Nhánh “Dùng mẫu hiện có” không thể hiện kiểm tra tiếp cận hoặc tác động, trong khi mẫu mới và biến thể phải đánh giá các yếu tố này; cần xác nhận khác biệt này được phần văn xuôi hỗ trợ hoặc bổ sung bước kiểm tra phù hợp.; Phần được cung cấp chỉ có tiêu đề và sơ đồ, không có văn xuôi xác nhận tác nhân, tiêu chí, chủ sở hữu, ngoại lệ và kết quả; cần đối chiếu hoặc bổ sung nội dung hỗ trợ trước khi duyệt.
assets/diagrams/p5-1-prioritization-nh-m-t-quy-t-nh-chi-n-l-c-001-46467b98.mmd — REVISE — Nhãn Bet ghi giới hạn cả thời gian và phạm vi, trong khi phần văn xuôi chỉ xác lập trần thời gian. Bỏ giới hạn phạm vi hoặc bổ sung căn cứ trong văn xuôi.; Ba vòng phản hồi Impact về Outcome, Opportunity Space và Solution Options không được phần văn xuôi giải thích về điều kiện, bằng chứng hoặc cách cập nhật. Cần làm rõ ý nghĩa từng vòng trong văn xuôi hoặc chỉ giữ vòng phản hồi có căn cứ.; Vision và Strategic Intent xuất hiện như hai bước riêng nhưng phần văn xuôi không định nghĩa ranh giới hoặc quan hệ giữa chúng. Cần làm rõ hai tầng quyết định này hoặc gộp tầng không được hỗ trợ.; Chuỗi tuyến tính từ Target Opportunity đến Solution Options rồi Bet có thể ngụ ý mọi phương án đều đi thẳng tới cược đầu tư. Cần thể hiện hoặc giải thích điểm quyết định chọn, từ chối hay tiếp tục thu thập bằng chứng trước khi cấp chu kỳ xây dựng.; Sơ đồ không thể hiện quyết định dừng, trì hoãn hoặc từ bỏ công việc dù đây là kết quả cốt lõi của ưu tiên hóa và được nêu rõ trong phần văn xuôi. Cần bổ sung nhánh quyết định tương ứng hoặc giới hạn rõ phạm vi sơ đồ.
assets/diagrams/p5-1-prioritization-nh-m-t-quy-t-nh-chi-n-l-c-002-0e29325f.mmd — REVISE — Nhánh M ghi “quay lại cây cơ hội” nhưng không nối về B hoặc bước phù hợp; thêm cạnh quay lại để thể hiện vòng lặp đã nêu.; Nhánh L ghi “lặp lại” nhưng kết thúc tại nút cụt; nối tới bước đánh giá, khám phá hoặc đặt cược phù hợp, hoặc bỏ “lặp lại”.; Cụm “4 lăng kính” không được giải thích trong phần văn xuôi xung quanh; nêu rõ bốn lăng kính trong nội dung hoặc dùng nhãn không phụ thuộc thông tin nằm ngoài phần.; Các quyết định “Bằng chứng đủ cho mức rủi ro?” và “Kết quả có tiến triển không?” thiếu tiêu chí hoặc chủ thể quyết định; bổ sung ngưỡng và quyền quyết định trong phần văn xuôi hoặc nhãn sơ đồ.; “Cấp năng lực” mơ hồ và thiếu đối tượng được cấp; đổi thành thuật ngữ cụ thể đã được phần nội dung định nghĩa.
assets/diagrams/p5-2-outcome-based-roadmap-v-qu-n-l-cam-k-t-001-b99b403d.mmd — REVISE — Thiếu liên kết phản hồi từ "Delivery, Data, Learning" đến "Product Backlog". Đoạn văn nêu dữ liệu và bài học có thể sửa backlog; cần thêm E --> D.; Nhãn "Danh sách công việc" thu hẹp sai nghĩa "Product Backlog". Phần văn bản gồm cơ hội, nhu cầu người dùng, giải pháp, yêu cầu và công việc kỹ thuật; cần dùng "Backlog sản phẩm" hoặc nhãn cụ thể tương đương.
assets/diagrams/p5-2-outcome-based-roadmap-v-qu-n-l-cam-k-t-002-79f6be44.mmd — REVISE — Nhãn “Opportunity 1”, “Opportunity 2”, “Solution A”, “Solution B” và “Experiment” chỉ là ký hiệu giữ chỗ, không cụ thể; thay bằng ví dụ cơ hội, giải pháp và thử nghiệm gắn với một kết quả mong muốn trong phần.; Nhánh “Opportunity 2” dừng trước cấp giải pháp và thử nghiệm, dễ khiến cấu trúc cây trông thiếu hoặc ngụ ý cơ hội này không cần khám phá; hoàn thiện nhánh hoặc thể hiện rõ trạng thái chưa khám phá.
assets/diagrams/p5-3-shaping-appetite-v-delivery-kh-ng-bi-n-th-nh-feature-factory-001-03f33ba8.mmd — REVISE — Luồng A → B → C → D → E → F thể hiện pipeline tuần tự cứng, trái với đoạn sau nói Discovery và delivery có thể chạy song song. Cần thể hiện quan hệ song song hoặc vòng lặp thay vì chuỗi một chiều.; Thiếu vòng phản hồi từ learning trong Discovery và thực tế Delivery về Shaping. Cần bổ sung liên kết phản hồi để thể hiện shaping tiếp tục được điều chỉnh.; Nhãn Discovery thêm các rủi ro "khả dụng, khả thi và kinh doanh" nhưng phần văn xuôi chỉ nêu rõ rủi ro giá trị và rủi ro nói chung. Cần bỏ hoặc bổ sung căn cứ trong văn xuôi.; Nhãn Shaping thêm "rabbit holes" và "no-gos" nhưng phần văn xuôi không giải thích hai khái niệm này. Cần bỏ khỏi sơ đồ hoặc định nghĩa trong nội dung.; Nhãn Delivery thêm "xây lát cắt dọc" nhưng phần văn xuôi không nêu khái niệm này. Cần bỏ hoặc hỗ trợ bằng nội dung.; Sơ đồ chỉ ghi "đội sở hữu" nhưng bỏ điều kiện quan trọng từ Team Topologies: năng lực, ranh giới, cognitive load, phụ thuộc và hand-off. Cần thể hiện tiêu chí chọn đội hoặc ranh giới tổ chức trước Betting/Delivery.
assets/diagrams/p5-3-shaping-appetite-v-delivery-kh-ng-bi-n-th-nh-feature-factory-002-0b523484.mmd — REVISE — Nhánh "Thiếu năng lực" kết thúc tại Facilitating, không cho biết sau hỗ trợ bet được giao cho stream-aligned team hay phải định hình lại; nối nhánh này tới kết quả phù hợp và giữ ownership ở stream-aligned team.; Điều kiện "Thiếu dịch vụ hoặc ownership" gộp hai vấn đề cần cách xử lý khác nhau. Tách thiếu dịch vụ sang X-as-a-Service/platform self-service; xử lý thiếu ownership bằng complicated-subsystem team khi cần chuyên môn sâu hoặc sửa ranh giới đội.; Nút "Cung cấp qua X-as-a-Service hoặc platform self-service" thiếu chủ thể cung cấp. Ghi rõ đội cung cấp dịch vụ hoặc platform team để thể hiện ownership.; Luồng Collaboration luôn dẫn tới "Định hình lại bet hoặc sửa ranh giới đội trước cam kết", trong khi prose chỉ yêu cầu Collaboration có thời hạn khi miền mới hoặc ranh giới chưa rõ. Thể hiện đây là kết quả khi collaboration phát hiện bet hay ranh giới chưa phù hợp, không phải kết quả bắt buộc.; Luồng complicated-subsystem team luôn dẫn tới định hình lại bet hoặc sửa ranh giới, dù prose cho phép đội này sở hữu phần cần chuyên môn sâu. Thêm kết quả cho phép stream-aligned team giao bet qua ranh giới ownership đã xác lập.; Câu hỏi "Đội sở hữu giao được end-to-end không?" mơ hồ về chủ thể. Đổi thành câu hỏi nêu rõ stream-aligned team và phạm vi customer journey hoặc business domain.
assets/diagrams/p5-4-team-topology-cognitive-load-v-interface-gi-a-c-c-i-001-6d8d3083.mmd — REVISE — Nhánh B → E coi giao diện ổn định là điều kiện đủ cho X-as-a-Service, nên bỏ qua trường hợp giao diện đã rõ nhưng khoảng trống năng lực vẫn là vấn đề chính. Cần thể hiện X-as-a-Service phù hợp khi giao diện ổn định và đội tiêu thụ có thể dùng năng lực với tương tác trực tiếp tối thiểu; nếu thiếu năng lực là trở ngại chính, vẫn cần xét Facilitating.; Sơ đồ chỉ thể hiện chọn chế độ ban đầu, không thể hiện việc đánh giá lại và chuyển chế độ theo độ trưởng thành dù phần dẫn và ranh giới Collaboration nêu rõ điều này. Cần thể hiện điểm đánh giá lại sau Collaboration và khả năng chuyển sang X-as-a-Service hoặc Facilitating khi giao diện đủ rõ.; Nút G dùng cụm “nhu cầu” quá rộng, không chỉ rõ kết quả sau khi xem lại. Cần làm rõ đây là bước đánh giá lại chế độ tương tác sau khi xác định ranh giới, quyền sở hữu và vấn đề chính.
assets/diagrams/p5-5-stakeholder-alignment-decision-rights-v-governance-001-4daa3362.mmd — REVISE — Mission và Product vision không được nêu trong phần văn bản bao quanh; cần bổ sung căn cứ trong văn bản hoặc bỏ khỏi sơ đồ.; Sơ đồ thiếu Guardrail và Constraint dù mental model xác định đây là đầu vào bắt buộc từ lãnh đạo; cần thể hiện ranh giới này trước Discovery và Decision.; Sơ đồ thiếu vai trò Stakeholder cung cấp chuyên môn, bằng chứng và rủi ro; cần thể hiện đầu vào này tại Discovery hoặc Decision.; Nhãn "Decision: người có quyền kết luận" không chỉ rõ Decision owner là chủ thể ra quyết định; cần dùng nhãn cụ thể, chủ động.; Vòng Review quay thẳng về Product strategy ngụ ý mọi kết quả đều dẫn đến điều chỉnh chiến lược, trong khi văn bản nói xem xét và điều chỉnh quyết định khi có dữ liệu mới; cần thể hiện đúng đối tượng được xem xét hoặc nêu điều kiện đổi chiến lược.; Sơ đồ không thể hiện xử lý bất đồng và Escalation dù đây là phần của mental model; cần thêm nhánh hoặc ranh giới xử lý khi đội không thể tự giải quyết.; Nhãn dùng kiểu viết hoa không nhất quán giữa "Team objective: Vấn đề cần giải quyết" và các nhãn còn lại; cần chuẩn hóa cách viết.
assets/diagrams/p5-5-stakeholder-alignment-decision-rights-v-governance-002-205785e0.mmd — REVISE — Nhánh "Không" quay lại "Execute" tạo vòng thực thi vô hạn và bỏ qua trạng thái hoàn tất hoặc tiếp tục theo kế hoạch. Cần phân biệt "tiếp tục thực thi" với "đạt outcome/kết thúc".; Gateway chỉ hỏi có đổi quyết định hay không, chưa thể hiện review trigger được nêu trong prose. Cần chỉ rõ bằng chứng mới, outcome lệch mục tiêu hoặc constraint thay đổi kích hoạt xem lại.; Sơ đồ thiếu escalation path khi tranh luận bế tắc hoặc người có quyền quyết định không thể kết luận. Cần thêm nhánh leo thang với điều kiện và nơi nhận escalation.; Ownership chưa đủ cụ thể: "Người có quyền kết luận" không xác định ai chịu trách nhiệm tại Frame, Record, Execute và Review. Cần gắn owner hoặc vai trò chịu trách nhiệm cho các bước trọng yếu.; Tuyên bố hòa trộn GSD chưa được thể hiện đầy đủ: bước Persuade không có trong sơ đồ. Cần biểu diễn bước truyền đạt và tạo cam kết sau Decide, hoặc thu hẹp tuyên bố trong prose.
assets/diagrams/p5-6-product-definition-prd-v-h-p-ng-hi-u-bi-t-v-i-i-delivery-001-8cb630b8.mmd — REVISE — Thiếu nhánh Product Brief đi thẳng tới Acceptance Evidence hoặc bước delivery phù hợp cho thay đổi nhỏ; sơ đồ hiện khiến PRD và User Story trông bắt buộc.; Thiếu vòng phản hồi từ Technical Design về PRD hoặc Scope khi phát hiện Constraint; chỉ có Success Evidence quay lại PRD nên mâu thuẫn với ngoại lệ được nêu.; Quan hệ Product Specification với PRD chưa rõ; nút riêng dễ khiến người đọc hiểu đây luôn là artifact tách biệt, trong khi nội dung nói có thể nằm trong PRD.; Nhãn "Acceptance Evidence: bằng chứng đáp ứng" chưa nêu đáp ứng tiêu chí hoặc yêu cầu nào, nên quan hệ với Acceptance Criteria và chất lượng tối thiểu còn mơ hồ.
assets/diagrams/p5-7-technical-product-management-cho-architecture-api-platform-data-v-ai-001-4d873c65.mmd — REVISE — Luồng A → I tuyến tính rồi quay về A khiến sơ đồ trông như stage gate, trái với mô tả ngay sau sơ đồ. Cần thể hiện vòng phản hồi từ Learning về các bước có thể được xem xét lại, đặc biệt System boundary, Quality attributes và Options.; Sơ đồ bỏ qua nhánh xử lý khi quality target không đạt. Cần thể hiện khả năng giảm phạm vi, sửa boundary, đổi phương án, tăng human oversight hoặc dừng trước khi tiếp tục delivery.; Owner chỉ xuất hiện trong Decision nên chưa rõ ai sở hữu capability, contract, quality target và vận hành. Cần gắn ownership với các trách nhiệm hoặc artifact tương ứng.; Ba lực Value, Risk và Flow chưa được thể hiện như tiêu chí xuyên suốt; risk chủ yếu bị ngầm gộp vào quality và learning. Cần cho thấy chúng chi phối đánh giá phương án, quyết định và roadmap review.; Nhãn “đo vận hành” mơ hồ. Cần nêu đối tượng đo cụ thể như quality, cost, adoption hoặc outcome để khớp nội dung.; Các bước dùng cấu trúc nhãn không song song: câu hỏi, danh từ và hành động bị trộn lẫn. Cần chuẩn hóa cách diễn đạt nhưng giữ nguyên logic.
assets/diagrams/p6-1-metric-system-leading-indicator-v-metric-tree-001-56954046.mmd — REVISE — Luồng không thể hiện Strategic Intent, Objective, Key Result hoặc cây chỉ số dù phần văn bản yêu cầu hệ thống nối đủ sáu lớp và tiêu đề nêu hành trình từ chiến lược tới quyết định. Bổ sung liên kết từ ý định chiến lược qua mục tiêu, KR và cây chỉ số trước khi chọn OMTM.; Nút "Mô hình kinh doanh" và "Giai đoạn hiện tại" không tương ứng rõ với sáu lớp đã định nghĩa. Giải thích vai trò của hai đầu vào trong văn bản hoặc thay bằng các lớp đã định nghĩa.; Nút "Đo theo nhóm người dùng" đưa thêm yêu cầu phân nhóm không được phần văn bản giải thích. Bổ sung cơ sở cho phân tích theo nhóm hoặc dùng phạm vi đo đã nêu: thời hạn đo và chỉ số bảo vệ.; Luồng bỏ sót thời hạn đo và chỉ số bảo vệ, hai thành phần được nêu trong lớp "Ngưỡng và quyết định". Thể hiện chúng trước cổng quyết định để tránh quyết định chỉ dựa trên một ngưỡng đơn.; Hai kết quả "chuyển nút thắt" và "lặp" hàm ý quay lại bước trước nhưng sơ đồ kết thúc tại I và J. Thêm vòng phản hồi tới "Rủi ro lớn nhất", "OMTM" hoặc "Thử nghiệm hoặc sáng kiến" theo từng kết quả.; Nhãn "Đạt ngưỡng?" chưa cho biết ngưỡng nào, trong thời hạn nào và có vi phạm chỉ số bảo vệ hay không. Làm điều kiện quyết định cụ thể theo hợp đồng quyết định đã mô tả.
assets/diagrams/p6-1-metric-system-leading-indicator-v-metric-tree-002-96b15356.mmd — REVISE — Solid branches B --> D, B --> E, and B --> F falsely present paid customers as mathematical decomposition into new, retained, and churned customers. Churned customers are subtracted, not part of ending paid customers. Required correction: represent ending customers = beginning customers + new customers − churned customers, with explicit beginning/end states and subtraction semantics; define retained customers separately if kept.; Solid branches A --> B and A --> C omit multiplication semantics. Required correction: make monthly recurring revenue = paid customers × average revenue per customer explicit in diagram labels or relationship notation.; Dotted arrows carry two incompatible meanings. G/H/I/J -.-> D/E/C mean hypothesized leading relationships, while D/E/C -.-> K mean decision constraints. This contradicts section claim that two arrow types prevent confusion. Required correction: give guardrail relationships distinct notation or explicit edge labels.; Node K combines refunds, complaints, and profit margin into one index without defined aggregation. Required correction: label it as a guardrail group or show separate guardrail metrics; do not imply one composite index unless prose defines formula.; Guardrail links omit churn branch F, although churn can affect revenue decisions and customer outcomes. Required correction: justify omission in prose or connect relevant guardrails without implying only D, E, and C require protection.
assets/diagrams/p6-1-metric-system-leading-indicator-v-metric-tree-003-6832c9e6.mmd — REVISE — Các cạnh B --> D và C --> D đảo chiều quan hệ đòn bẩy: sáng kiến tăng nội dung đúng vùng quan tâm (D) được dùng để cải thiện thu hút (B) và giữ chân (C). Sửa thành D --> B và D --> C.; Phần prose nói cả G và E đều là hệ quả của D, nhưng sơ đồ chỉ có D --> G --> E. Thêm D --> E, vẫn giữ G --> E để thể hiện tác động trực tiếp của sáng kiến và giả thuyết đòn bẩy qua thời gian xuất bản.; Nhãn H không khớp đầy đủ với prose: sơ đồ ghi "Chất lượng và mức hài lòng với khóa mới", còn prose xác định "mức hài lòng và mức dùng khóa mới" là chỉ số bảo vệ. Đổi nhãn để có mức dùng, hoặc sửa prose nếu chất lượng mới là chỉ số dự kiến.; Các cạnh E/F/G --> I khiến "hỗ trợ, lỗi, nội dung kém chất lượng" trông như hệ quả tất yếu thay vì rủi ro cần giám sát. Làm rõ I là nhóm chỉ số bảo vệ khi E, F hoặc G thay đổi, bằng nhãn cạnh hoặc cấu trúc ranh giới riêng.
assets/diagrams/p6-2-okr-v-qu-n-tr-theo-outcome-001-bd5da5dd.mmd — REVISE — Thiếu tầng hoặc ranh giới "Empowered Product Team" dù phần giải thích coi đây là thành phần thiết yếu. Cần thể hiện lãnh đạo chọn vấn đề, đội chọn và khám phá giải pháp.; Vòng phản hồi "Outcome Review" chỉ quay về "Product Strategy" gây hiểu rằng mọi kết quả đều buộc thay đổi chiến lược. Cần thể hiện việc học hỏi có thể điều chỉnh giải pháp, Objective, Key Results hoặc chiến lược tùy giả định sai ở tầng nào.; Thiếu vai trò governance dù kết luận nêu governance bảo vệ tập trung, tự chủ và trách nhiệm giải trình. Cần thể hiện governance như cơ chế kiểm tra xuyên suốt hoặc ranh giới quản trị, không phải bước tuần tự.; Nhãn "Discovery và Delivery: Tìm, xây, phát hành giải pháp" đặt sau Key Results hợp lý, nhưng chưa thể hiện đo lường sau phát hành để nối bằng chứng với Outcome Review. Cần bổ sung hoạt động đo tác động hoặc làm rõ Outcome Review sử dụng dữ liệu từ Key Results.
assets/diagrams/p6-3-growth-strategy-channel-v-traction-001-497c34cd.mmd — REVISE — Nút C thêm "sản phẩm toàn diện", khái niệm chưa được giải thích hoặc hỗ trợ trong đoạn văn. Bỏ cụm này hoặc bổ sung định nghĩa vào phần văn xuôi.; Nút E đổi "Thử khoảng 3 kênh" thành "Thử vài kênh"; đoạn văn không xác lập con số 3.; Nhánh F → G thêm "thông điệp" và "phễu", nhưng phần văn xuôi không nêu hai đối tượng sửa này. Chỉ giữ lựa chọn được hỗ trợ hoặc bổ sung chúng vào văn xuôi.; Nhánh F → G → D mặc định mọi thất bại đều quay lại xem kênh. Điều này bỏ khả năng thị trường đầu cầu hoặc giá trị sản phẩm sai. Thêm nhánh quay lại bước xác nhận giá trị hoặc chọn thị trường khi bằng chứng bác bỏ giả thuyết.; Nút I thêm "phương trình tăng trưởng", khái niệm không xuất hiện trong phần văn xuôi. Bỏ cụm này hoặc định nghĩa trước.; Lớp hệ vận hành bị giản lược thành tối ưu vòng đời. Sơ đồ thiếu nhóm liên chức năng, dữ liệu định tính và định lượng, cùng chu kỳ phân tích, tạo ý tưởng, ưu tiên, thử nghiệm. Thể hiện chu kỳ này để khớp định nghĩa lớp 3.; Sơ đồ thiếu điều kiện quyền hạn, nguồn lực và chỉ số bảo vệ cho thử nghiệm an toàn. Thêm chúng như điều kiện đầu vào hoặc ràng buộc của chu kỳ vận hành.; Gateway J thêm "kênh bão hòa" và "chi phí tăng", trong khi đoạn văn chỉ nêu kênh phải đủ tác động và tăng trưởng có thể chững do rời bỏ. Bỏ hai điều kiện này hoặc bổ sung cơ sở tương ứng vào văn xuôi.; Gateway J dẫn mọi tăng trưởng chững về bước xem 19 kênh, dễ che mất nguyên nhân giữ chân và rời bỏ. Thêm nhánh chẩn đoán vòng đời rồi quay lại xác nhận giá trị hoặc tối ưu giữ chân khi nguyên nhân nằm ở sản phẩm.
assets/diagrams/p6-4-activation-engagement-v-h-nh-vi-l-p-l-i-001-81fe4760.mmd — REVISE — Nhánh đo lường bắt đầu duy nhất từ Value moment, nên ngụ ý Activation, Engagement và Retention đều được suy ra từ khoảnh khắc này. Engagement cần dữ liệu về chiều sâu hoặc tần suất hành vi; Retention cần dữ liệu quay lại theo nhịp nhu cầu. Cần nối phép đo với các hành vi lặp lại tương ứng, không chỉ với D.; Nút Đo Activation, Engagement, Retention theo Cohort bỏ mất kết quả kinh doanh dài hạn và Guardrail Metric, dù phần prose coi đây là điều kiện để phân biệt giá trị bền vững với tương tác nông. Cần thể hiện phép đo kết quả kinh doanh và tác dụng phụ.; Nút Giữ, sửa hoặc bỏ cơ chế thiếu tiêu chí quyết định. Prose yêu cầu ngưỡng thành công đặt trước; cần đưa ngưỡng này vào nhãn hoặc bước quyết định.; Luồng Value moment đến Variable Reward thể hiện Variable Reward như bước bắt buộc sau mọi lần nhận giá trị. Prose chỉ mô tả đây là phần mở rộng của Hook Model và cảnh báo phần thưởng có thể không tạo giá trị bền vững. Cần thể hiện Variable Reward là cơ chế có điều kiện, không phải thành phần bắt buộc của mọi hành vi lặp lại.; Sơ đồ bỏ hai điều kiện vận hành trực tiếp của hành vi: Motivation và Ability trong Fogg Behavior Model. Vì Trigger đã xuất hiện như nguyên nhân khởi phát, thiếu hai điều kiện còn lại làm mô hình hành vi dễ gây hiểu sai. Cần thể hiện chúng như điều kiện của Action hoặc giới hạn rõ phạm vi sơ đồ.
assets/diagrams/p6-5-retention-adoption-v-product-led-learning-loop-001-cb2cea3d.mmd — REVISE — Các bước D, E, I và J thiếu chủ thể thực hiện dù phần văn xuôi xác định đội ngũ là bên chẩn đoán, thử nghiệm, học hỏi và sửa quyết định. Cần nêu rõ chủ thể đội ngũ trong các nhãn này.; Nút G liệt kê "dữ liệu, nội dung, kỹ năng hoặc quan hệ", nhưng phần văn xuôi chỉ khẳng định người dùng tích lũy giá trị. Cần thay danh sách chưa được hỗ trợ bằng trạng thái "tích lũy giá trị" hoặc bổ sung căn cứ trong văn xuôi.; Nút A dùng "Thị trường hiểu" làm chủ thể mơ hồ và gộp biết, đánh giá, bắt đầu dùng hoặc mua thành "hiểu và thử". Cần dùng chủ thể khách hàng/người dùng và thể hiện đúng phạm vi của bước tiếp nhận.; Nút H gộp giữ chân, gia hạn và truyền bá nhưng bỏ trạng thái trung thành được nêu riêng trong chuỗi. Cần thể hiện trung thành hoặc làm rõ tích lũy giá trị dẫn đến gia hạn và truyền bá.
assets/diagrams/p6-5-retention-adoption-v-product-led-learning-loop-002-ec3c2430.mmd — REVISE — Các nhánh B, D, F, H và K kết thúc mà không quay lại điểm quyết định tương ứng; cần thể hiện bước đánh giá lại để sơ đồ đúng với learning loop.; Nhãn “Mức thiết yếu và giữ chân ổn định?” mơ hồ; cần nêu chỉ số, ngưỡng hoặc tiêu chí thời gian dùng để quyết định.; Nhãn “Giữ chân và chỉ số bảo vệ cùng tốt?” không xác định chỉ số bảo vệ hay tiêu chí “tốt”; cần ghi rõ guardrail và điều kiện đạt.; “Làm nghiên cứu”, “sửa”, “kết hợp định lượng và định tính” chưa nêu đầu ra quyết định; cần dùng nhãn hành động cụ thể, có kết quả kiểm chứng được.; Bước “Mở rộng có kiểm soát” thiếu điều kiện kiểm soát, ranh giới hoặc điểm dừng; cần nêu cách theo dõi guardrail và xử lý khi chỉ số xấu đi.
assets/diagrams/p7-1-empowered-product-team-v-quy-n-t-ch-c-tr-ch-nhi-m-001-01029940.mmd — REVISE — Sơ đồ chỉ mô tả chuỗi công việc, chưa thể hiện hợp đồng hai phía: lãnh đạo cung cấp Strategic Context, năng lực, quyền truy cập, ranh giới và cơ chế hỗ trợ; đội cung cấp bằng chứng, minh bạch, chất lượng vận hành và Accountability về Outcome.; Các nút không nêu chủ thể quyết định, làm mờ ranh giới quyền hạn. Cần phân biệt lãnh đạo sở hữu hướng đi, ưu tiên đầu tư, vấn đề và ràng buộc; đội sở hữu lựa chọn giải pháp trong phạm vi được giao.; Luồng H --> C ngụ ý Learning trực tiếp điều chỉnh Product Strategy nhưng bỏ qua quyền quyết định của lãnh đạo. Cần thể hiện Learning cung cấp bằng chứng cho quyết định chiến lược.; Sơ đồ thiếu nhánh quyết định tiếp tục, đổi hướng hoặc dừng dựa trên bằng chứng và kết quả, dù đây là gateway quan trọng trong phần văn xuôi.; Nhãn Product Discovery: giảm rủi ro trước khi xây dễ tạo mô hình tuần tự tuyệt đối giữa Discovery và Delivery. Phần văn xuôi chỉ yêu cầu bằng chứng cho rủi ro chính, không khẳng định mọi Discovery kết thúc trước khi xây.; Sơ đồ bỏ qua các ranh giới pháp lý, bảo mật, tài chính, thương hiệu và vận hành; vì vậy luồng từ Objective đến giải pháp có thể bị hiểu là quyền tự chủ không có giới hạn.
assets/diagrams/p7-1-empowered-product-team-v-quy-n-t-ch-c-tr-ch-nhi-m-002-d5f616a8.mmd — REVISE — Thiếu bước CEO truyền bá lý do và mục tiêu chuyển đổi; bổ sung bước mở đầu và chủ thể CEO.; Nút "Đánh giá mô hình hiện tại" làm mất ba chiều đánh giá: cách xây, cách giải quyết vấn đề và cách chọn vấn đề; ghi rõ ba chiều.; Nút "Sửa năng lực lãnh đạo và đội" mơ hồ và không phản ánh Staffing, Coaching; thay bằng nhãn cụ thể, song song với văn bản.; Nút "Chọn Pilot Team" bỏ tiêu chí đủ năng lực, tự nguyện và ít Dependency; bổ sung các điều kiện chọn.; Nút "Giao vấn đề, Outcome, ranh giới" thiếu quyền tự chủ; bổ sung thành phần này.; Nút "Chạy Discovery và Delivery" bỏ điều kiện chạy đủ lâu để quan sát kết quả; bổ sung điều kiện thời gian.; Nút "Đo kết quả và học hỏi" quá chung; nêu ba thước đo: tác động kinh doanh, tốc độ học hỏi và chất lượng phát hành.; Thiếu bước chia sẻ cả kết quả tốt và xấu trước quyết định mở rộng; bổ sung bước này.; Nút "Mở rộng; sửa Funding và Governance" đưa Governance không có trong đoạn văn, đồng thời bỏ nhân sự và quan hệ stakeholder; thay bằng Funding, nhân sự và quan hệ stakeholder.; Nhánh "Coaching; sửa phạm vi hoặc hệ thống" đưa sửa phạm vi như biện pháp không được đoạn văn xác lập; bỏ hoặc thay bằng hành động có căn cứ trong đoạn.; Gateway "Bằng chứng đủ tốt?" không nêu tiêu chí bằng chứng; gắn quyết định với các thước đo đã liệt kê để tránh đánh giá tùy ý.
assets/diagrams/p7-2-ph-t-tri-n-product-people-t-individual-contributor-n-leader-001-2b47a464.mmd — REVISE — Thiếu chủ thể vận hành chu trình. Bổ sung HoP hoặc People Leader làm người quan sát, đánh giá, lập kế hoạch, khai vấn, giao thử thách và kiểm tra tiến bộ.; Luồng chỉ mô tả trường hợp hỗ trợ thành công. Bổ sung điểm kiểm tra tiến bộ và nhánh khi không tiến bộ: điều chỉnh hỗ trợ, đổi vai trò hoặc xử lý hiệu suất.; Nhãn “Thử thách lớn tiếp theo” ngụ ý luôn tăng độ khó, trái nguyên tắc phải đạt năng lực ở vai trò hiện tại trước. Đổi thành cơ hội thực hành trên vấn đề thật; chỉ mở rộng phạm vi hoặc độ phức tạp khi đã đạt chuẩn hiện tại.; Sơ đồ chưa thể hiện phụ thuộc vào môi trường làm việc như vai trò rõ, tải công việc thực tế và quyền quyết định phù hợp. Bổ sung điều kiện đầu vào hoặc ranh giới hệ thống để tránh ngụ ý khai vấn tự nó đủ tạo tiến bộ.; “Kết quả và năng lực mới” chưa thể hiện tiêu chí quan sát được nêu trong chú thích. Làm rõ kết quả công việc và năng lực được chứng minh bằng hành vi quan sát được.
assets/diagrams/p7-3-feedback-radical-candor-v-x-l-xung-t-001-736d018c.mmd — REVISE — Luồng Debate thiếu cơ chế kết thúc tranh luận: ai có quyền chốt, khi nào dừng và Disagree and Commit. Bổ sung điểm quyết định hoặc bước governance trước khi chốt hành động.; Gateway “Cảm xúc cao hoặc niềm tin bị tổn hại?” áp dụng sau cả Governance gây hiểu nhầm rằng governance đã sửa xong vẫn chỉ được phân nhánh theo cảm xúc. Tách xử lý quan hệ khỏi xử lý quyền, vai trò, mục tiêu và nguồn lực; cho phép governance dẫn trực tiếp đến quyết định và sửa hệ thống.; Nhãn “Hòa giải, quyết định, sửa hệ thống” gộp ba cơ chế khác nhau, không nêu điều kiện chọn hoặc người chịu trách nhiệm. Tách mediator, người có quyền quyết định và hành động sửa hệ thống theo loại xung đột.; Bước “Chốt hành động, chủ sở hữu, thời hạn” không xác định ai chốt. Nêu vai trò hoặc quyền quyết định phù hợp với yêu cầu governance trong phần prose.; Outcome chỉ theo dõi “hành vi và outcome”, chưa bao quát việc kiểm tra thay đổi mục tiêu, vai trò, nguồn lực hoặc quyền có ngăn xung đột tái diễn hay không. Bổ sung theo dõi hiệu lực sửa hệ thống.
assets/diagrams/p7-4-organizational-design-cho-product-organization-001-d9548e88.mmd — REVISE — Bước “Phát hành nhỏ, an toàn” chưa được phần văn bản xác lập như hệ quả bắt buộc của ranh giới phần mềm và dữ liệu; cần bỏ bước này hoặc bổ sung lập luận tương ứng trong văn bản.; Sơ đồ bỏ qua tải trọng nhận thức, dù văn bản xác định đây là giới hạn thiết kế của phạm vi sở hữu; cần thể hiện giới hạn này tại bước xác định ranh giới đội.; Nhãn “Điều chỉnh cấu trúc” mơ hồ về đối tượng điều chỉnh; cần nêu rõ cấu trúc đội, luồng giao tiếp hay ranh giới hệ thống.; Chuỗi A–F thể hiện quan hệ nhân quả tuần tự mạnh hơn nội dung, trong khi văn bản nói Conway's Law là lực định hình, không phải quan hệ nhân quả tuyệt đối; cần biểu diễn đây là vòng thiết kế và phản hồi, không phải chuỗi bảo đảm kết quả.
assets/diagrams/p7-4-organizational-design-cho-product-organization-002-11e4190c.mmd — REVISE — Nút A đặt câu hỏi nhưng dùng hình tiến trình và chỉ có một nhánh ra. Đổi thành gateway có nhánh “Có/Không”, hoặc đổi nhãn thành bước khởi đầu không mang dạng câu hỏi.; Luồng bỏ qua Team Location dù bảng xác định đây là mặt phẳng hợp lệ khi chi phí phối hợp do múi giờ lớn. Bổ sung tiêu chí này cùng cảnh báo không hợp thức hóa silo chức năng.; Nhãn “Có miền nghiệp vụ độc lập?” rộng hơn tiêu chí Business Domain Bounded Context. Làm rõ ngôn ngữ, quy tắc và vòng đời nghiệp vụ tương đối độc lập để tránh khuyến nghị tách chỉ vì khác miền.; Nhánh hiệu năng bỏ điều kiện cần bằng chứng tải. Bổ sung điều kiện này để không khuyến nghị cách ly hiệu năng thiếu căn cứ.; Nhánh công nghệ nói “tải quá lớn” nhưng thiếu tiêu chuẩn quyết định: tải chuyên môn phải ngăn một đội sở hữu toàn bộ. Dùng đúng điều kiện này để giảm diễn giải tùy ý.
assets/diagrams/p8-1-positioning-tr-c-khi-x-y-th-ng-i-p-v-launch-001-c36d597a.mmd — REVISE — Thứ tự "Best-fit Customers" trước "Competitive Alternatives" mâu thuẫn với chuỗi được mô tả là đi từ alternative tới category. Cần đặt các bước theo đúng logic nguồn hoặc giải thích rõ đây là chuỗi tổng hợp khác.; Nhãn "Market Frame" mơ hồ và không khớp thuật ngữ "category" trong phần dẫn. Cần dùng nhãn cụ thể hoặc nêu rõ quan hệ giữa market frame và category.; Sơ đồ bỏ qua insight, phối hợp PM–PMM và timing dù phần dẫn xác định đây là thành phần nối positioning với launch. Cần thể hiện chúng tại bước quyết định liên quan hoặc xác định rõ owner.; Vòng lặp "Feedback and Metrics" về thẳng "Business Objective" ngụ ý mọi phản hồi đều đặt lại mục tiêu kinh doanh; phần văn bản chỉ hỗ trợ vòng lặp sau launch. Cần nối phản hồi tới điểm tái đánh giá phù hợp hoặc ghi điều kiện thay đổi mục tiêu.; Chuỗi tuyến tính làm "Whole Product Gaps" trông như bước bắt buộc chỉ xảy ra sau "Market Frame", nhưng phần dẫn không xác nhận dependency này. Cần làm rõ quan hệ hoặc tránh biểu diễn thứ tự nhân quả chưa được hỗ trợ.
assets/diagrams/p8-1-positioning-tr-c-khi-x-y-th-ng-i-p-v-launch-002-dadf3305.mmd — REVISE — A is decision gateway but uses process-node shape; change A to diamond for consistency with other gateways.; Labels "value", "shift" and "evidence" are ambiguous; replace with concrete criteria defined in surrounding prose.; Criteria and outcomes are unsupported because supplied surrounding section contains no explanatory prose beyond diagram; add prose defining each positioning style, decision criterion and fallback outcome.; Branch conditions compress multiple tests into E without stating whether all three are required; clarify AND/OR logic for shift, evidence and market-education budget.
assets/diagrams/p8-2-launch-adoption-v-ph-i-h-p-c-c-k-nh-t-ng-tr-ng-001-358490b8.mmd — REVISE — Chuỗi A → B → C → D → E → F thể hiện quy trình tuần tự, trái với mô tả rằng nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm và khám phá phân phối chạy song song; cần thể hiện quan hệ phụ thuộc lẫn nhau thay vì checklist tuyến tính.; Nút F thiếu hoạt động "thu hút" dù prose xác định vận hành tăng trưởng gồm thu hút, kích hoạt, giữ chân, kiếm tiền và giới thiệu; cần bổ sung thu hút hoặc xác định rõ thu hút nằm ở lớp nào.; Vòng phản hồi G chỉ quay về B, khiến học hỏi không cập nhật giá trị sản phẩm, phân khúc, mục tiêu, lựa chọn kênh hoặc vận hành vòng đời; cần thể hiện các điểm phản hồi được prose hỗ trợ.; Luồng E → F ngụ ý mở rộng kênh trước khi kiểm chứng giữ chân, trái với điều kiện "tăng trưởng mạnh chỉ nên bắt đầu khi giá trị và giữ chân đủ chắc"; cần biểu diễn điều kiện tiên quyết này.; Sơ đồ tuyên bố hệ thống có bốn lớp nhưng chia thành bảy nút mà không chỉ rõ nút nào thuộc lớp nào; cần làm rõ ranh giới hoặc nhóm bốn lớp để giữ đúng mental model.; Nhãn "Kế hoạch GTM" dùng "Mục tiêu" trong khi nút kế tiếp là "Mục tiêu tăng trưởng", tạo phạm vi chồng lấn; cần phân biệt mục tiêu kinh doanh với mục tiêu tăng trưởng.
assets/diagrams/p8-3-product-management-v-product-marketing-v-n-h-nh-c-ng-nhau-001-efc783f5.mmd — REVISE — Hai nhánh Product Choices và Market Choices bị mô tả như độc lập cho đến Outcomes, trái với nội dung rằng Positioning tác động đến roadmap, Pricing, Packaging, Sales và Customer Success. Cần thể hiện quan hệ hai chiều hoặc điểm phối hợp giữa hai nhóm lựa chọn.; Hai nhánh Execution tách Release & Customer Experience khỏi GTM Execution, dễ tạo ấn tượng bàn giao tuần tự theo chức năng. Cần thể hiện phối hợp liên chức năng hoặc giao diện chung vì khách hàng trải nghiệm website, giá, mua hàng, demo, onboarding, hỗ trợ và sản phẩm như một hệ thống.; Sơ đồ không thể hiện quyền quyết định khác nhau: PM giữ product priority, PMM mang market signal, business leader giữ quyết định cuối cho Positioning cấp doanh nghiệp. Cần bổ sung ownership hoặc decision boundary đủ rõ để tránh diễn giải collaboration là đồng quyền quyết định.; Nhãn trộn tiếng Việt và tiếng Anh, đồng thời dùng các từ rộng như usage, Experience và Customer Experience. Cần chuẩn hóa ngôn ngữ và dùng nhãn cụ thể, song song với thuật ngữ trong phần văn xuôi.; Outcomes chỉ gồm Adoption, Retention, Revenue, chưa phản ánh đầy đủ hai phía PMF được nêu: giá trị, dễ dùng, khả thi kỹ thuật, khả thi kinh doanh và khả năng khách hàng nhận ra, tiếp cận, đánh giá, mua, chấp nhận. Cần mở rộng outcome hoặc chỉ rõ đây là outcome thị trường tổng hợp.
assets/diagrams/p8-4-enterprise-v-b2b-product-management-t-buying-committee-n-renewal-001-33a2189f.mmd — REVISE — Sơ đồ gộp Renewal & Expansion, làm mất điều kiện mở rộng chỉ khi giá trị và kinh tế tài khoản cùng tốt. Cần tách gia hạn khỏi mở rộng và thể hiện điều kiện mở rộng.; Luồng bỏ bước chứng minh kết quả trước gia hạn. Cần thêm bước hoặc điều kiện xác nhận kết quả giữa adoption và renewal.; Adoption & Support đưa Support thành bước vòng đời dù phần văn xuôi không xác định đây là bước riêng. Cần bỏ Support hoặc đổi nhãn theo bước duy trì adoption có ý nghĩa.; Commercial Commitment không thể hiện ranh giới sản phẩm phải chịu được khi ký thỏa thuận. Cần làm rõ cam kết thương mại phụ thuộc ranh giới sản phẩm.; Sơ đồ gần như lặp lại danh sách 10 bước, nhưng còn nén mất điều kiện và tiêu chí quan trọng. Cần bổ sung quan hệ quyết định hoặc điều kiện để tạo giá trị giải thích.
assets/diagrams/p9-1-ra-quy-t-nh-khi-b-ng-ch-ng-ch-a-ho-n-h-o-001-d83969a3.mmd — REVISE — Sơ đồ trình bày bốn nguồn như một quy trình tuyến tính duy nhất, dù phần văn xuôi chỉ nói chúng đóng góp các lớp bổ sung; cần thể hiện đây là vòng quyết định tổng hợp, không phải thứ tự bắt buộc.; Nhánh "Tiếp tục" quay thẳng về "Chọn rủi ro lớn nhất", bỏ qua việc xem lại ngân sách thời gian và phân rã giả định khi mức cam kết thay đổi; cần chỉ rõ điều kiện giữ nguyên hay đánh giá lại các bước này.; Nút "Quyết định" không thể hiện tiêu chí, thẩm quyền hoặc hậu quả dù phần văn xuôi yêu cầu mọi quyết định vật chất phải xác định các yếu tố đó; cần bổ sung ranh giới hoặc điểm kiểm soát tương ứng.; Nhánh "Dừng" dẫn đến "Tái phân bổ nguồn lực" như kết quả bắt buộc, nhưng phần văn xuôi không quy định kết quả này; cần đổi thành kết quả được hỗ trợ hoặc nêu rõ đây là hành động có điều kiện.; Các nhánh "Tiếp tục", "Đổi hướng" và "Dừng" thiếu điều kiện dựa trên chỉ số, ngưỡng, mức tin cậy hoặc giới hạn rủi ro; cần gắn mỗi nhánh với quy tắc quyết định cụ thể.
assets/diagrams/p9-2-executive-review-portfolio-governance-v-ph-n-b-ngu-n-l-c-001-f9f1f67d.mmd — REVISE — Sơ đồ bỏ Constraint, dù phần văn xuôi xác định đây là đơn vị quản trị và giới hạn trực tiếp quyết định phân bổ nguồn lực; cần thể hiện constraint trong đầu vào hoặc tiêu chí rà soát.; Sơ đồ chỉ đưa Evidence và Outcomes vào rà soát, nhưng văn xuôi yêu cầu đánh giá khoản đầu tư theo giai đoạn sản phẩm, giai đoạn tổ chức và mức độ bằng chứng; cần thể hiện đủ ba tiêu chí.; Bước Fund teams không thể hiện điều kiện trao trách nhiệm Outcome từ Empowered: đủ năng lực, quyền truy cập khách hàng và dữ liệu, quyền chọn giải pháp; cần thể hiện các điều kiện này như tiêu chí trước hoặc ranh giới của cấp vốn.; Nhãn Discovery và Delivery / Khám phá và bàn giao làm Delivery thành bàn giao, trái với mô tả đội dài hạn còn xây dựng, vận hành, sửa lỗi và tối ưu; cần dùng nghĩa bao quát hoạt động tạo và vận hành sản phẩm.; Các nhánh Continue hoặc Scale, Adapt hoặc Hold, Stop hoặc Sunset gộp những quyết định khác nhau mà không nêu tiêu chí chọn; cần tách hoặc làm rõ trạng thái, tác động tới mức đầu tư và trách nhiệm quyết định.; Vòng lặp H --> C, I --> C, J --> B áp đặt điểm quay lại cụ thể nhưng phần văn xuôi không xác lập các luồng này; cần chứng minh từ nội dung hoặc bỏ quan hệ không được hỗ trợ.; Sơ đồ không chỉ rõ chủ thể ra quyết định cấp vốn, điều chỉnh và dừng đầu tư; cần gắn quyền quyết định với executive review hoặc chủ thể quản trị danh mục được nêu trong phần.
assets/diagrams/p9-3-operating-cadence-c-a-senior-product-manager-001-76db2305.mmd — REVISE — Nút “Ngày” và các cạnh “Tuần → Ngày → Tuần” không được phần văn xuôi hỗ trợ; phần này xác định đúng bốn nhịp Tuần, Tháng, Quý, Năm. Loại bỏ nút và cạnh này hoặc bổ sung định nghĩa nhịp Ngày trong văn xuôi.; Các mũi tên không có nhãn nên không phân biệt chiều triển khai định hướng với chiều phản hồi bằng chứng. Gắn nhãn quan hệ để thể hiện nhịp lớn định hướng nhịp nhỏ và bằng chứng từ nhịp nhỏ điều chỉnh nhịp lớn.; Nhãn “Quý: kết quả, năng lực / đánh giá và học” chưa khớp đủ với nội dung “thương lượng kết quả, phân bổ năng lực, tổng kết tác động”. Dùng thuật ngữ cụ thể, song song với văn xuôi.; Sơ đồ chỉ thể hiện tác động giữa các nhịp kề nhau, trong khi văn xuôi nêu thay đổi chiến lược có thể buộc thiết kế lại đội trước chu kỳ năm. Thể hiện khả năng điều chỉnh vượt chu kỳ hoặc giới hạn rõ sơ đồ chỉ mô tả vòng phản hồi kề nhau.
assets/diagrams/p9-4-h-th-ng-product-management-t-ch-h-p-t-strategy-n-learning-loop-001-a5b04b0a.mmd — REVISE — Gateway "Đủ bằng chứng để hành động?" biến quyết định theo mức cam kết thành lựa chọn nhị phân xây hoặc quay lại Opportunity Space. Cần thể hiện bằng chứng quyết định mức cam kết, không mặc định đủ bằng chứng đồng nghĩa Product Delivery.; Gateway "Mô hình hiện tại còn đúng?" chỉ dẫn về Team Outcome hoặc Product Strategy, trái với prose rằng dữ liệu có thể sửa giải pháp, mô hình khách hàng, chỉ số, chiến lược hoặc Product Vision. Cần bổ sung các nhánh phản hồi tương ứng, gồm nhánh về Product Vision.; Product GTM chỉ nêu "hiểu biết, mua và tiếp nhận", còn chuỗi phản hồi thị trường trong prose gồm nhận biết, hiểu, mua, triển khai, sử dụng, giữ chân và giới thiệu. Cần thể hiện đủ chuỗi hoặc dùng nhãn bao quát rõ toàn bộ chuỗi.; Sơ đồ bỏ ranh giới quyết định và quyền sở hữu: lãnh đạo chọn hướng, vấn đề, mức đầu tư; đội sản phẩm tìm giải pháp. Cần chỉ rõ chủ thể tại các điểm quyết định quan trọng.; "Mô hình hiện tại" mơ hồ, không xác định mô hình khách hàng, giả định giải pháp, chỉ số hay chiến lược. Cần thay bằng đối tượng đánh giá cụ thể hoặc tách thành các điều kiện riêng.
assets/diagrams/p9-5-post-launch-product-operations-reliability-incident-v-end-of-life-001-855f47b4.mmd — REVISE — Luồng B → C bắt buộc mọi vận hành dẫn đến incident hoặc tín hiệu hỗ trợ. Thêm nhánh vận hành bình thường tiếp tục quan sát; chỉ chuyển sang phản ứng khi có tín hiệu cần xử lý.; Nút F gộp Discovery, roadmap và EOL thành cùng trạng thái rồi luôn quay về readiness. Tách EOL thành nhánh có kết quả đóng dịch vụ hoặc chuyển đổi người dùng; chỉ thay đổi sản phẩm mới quay về readiness.; Sơ đồ biến bốn vòng vận hành trong prose thành chuỗi sáu bước tuyến tính, làm mờ quan hệ giữa quan sát liên tục, phản ứng có điều kiện và học hỏi. Thể hiện bốn vòng hoặc làm rõ sáu nút thuộc bốn vòng nào.; Ranh giới trách nhiệm là nội dung trọng tâm nhưng sơ đồ không chỉ ra owner tại điểm readiness, incident, phục hồi và EOL. Bổ sung owner phù hợp hoặc ghi rõ sơ đồ chỉ mô tả vòng đời tín hiệu, không mô tả quyền quyết định.; Nhãn song ngữ thiếu song song: “Operate và observe”, “Mitigate và recover”, “Learn và correct” trộn động từ tiếng Anh với liên từ tiếng Việt. Dùng cấu trúc song song và thuật ngữ cụ thể, nhất quán với bốn vòng trong prose.